Ouvrir une boulangerie artisanale, c'est d'abord un savoir-faire : le pain, les viennoiseries, la pâtisserie. Mais ce qui fait durer une boulangerie, ce sont ses équipes. Dans un métier où le réveil sonne à 3h du matin, recruter, fidéliser et embarquer ses boulangers et vendeurs devient vite le vrai défi.
Victoria Effantin et Cécile Khayat ont créé Mamiche en 2017, boulangerie-traiteur devenue un beau succès de la boulangerie parisienne. Toutes deux reconverties, l'une boulangère, l'autre pâtissière, elles ont fait grandir leur affaire jusqu'à trois établissements et plusieurs dizaines de salariés.
Invitées du podcast Arrière-Cuisine, elles ont partagé sans filtre ce qui a fonctionné, ce qui a raté, et les choix qui ont fait de Mamiche une boulangerie où l'on a envie de travailler. Voici leurs leçons pour créer et développer une boulangerie artisanale à succès.
1. Partir de son expérience pour créer sa boulangerie
Avant d'ouvrir Mamiche, Victoria et Cécile ont passé leur CAP et travaillé comme salariées, en laboratoire, en fournil, en restauration. Cécile a passé le sien pendant une année de césure. Victoria, elle, venait du monde des bureaux.
Ce passage par le terrain a tout changé. Elles ont vu de près des modes de management très variés, et surtout ce qu'elles ne voulaient pas reproduire.
« J'étais bien payée à envoyer des mails toute la journée, à faire dix pauses café, alors que l'artisanat comme la boulangerie, c'est des métiers physiques, des horaires de nuit, et il n'y a même pas le temps de déjeuner. » (Victoria Effantin)
La leçon : avant de créer une boulangerie, travailler dans d'autres maisons permet de connaître la réalité du métier et de savoir quel employeur on veut être.
2. Penser son local pour ses équipes : le fournil au rez-de-chaussée
Dans presque toutes les boulangeries où elles avaient travaillé, le fournil était en sous-sol. Travailler de nuit sous les néons leur semblait difficile à vivre.
Pendant leur recherche de local, elles ont donc posé une condition non négociable : un fournil au rez-de-chaussée. Les boulangers travaillent à la lumière du jour, et les clients voient leur savoir-faire.
La leçon : le choix du local n'est pas qu'une question d'emplacement commercial. C'est aussi une décision RH qui pèse sur le quotidien des équipes.
3. Construire un duo d'associées complémentaires
Les rôles sont clairs. Cécile gère les ressources humaines, l'administratif, le juridique, les fiches techniques et les achats de matières premières. Victoria pilote la communication, le marketing, les lancements de produits et les chiffres.
Mais tout ce qui touche aux équipes (recrutement, discussions avec un salarié, conflits) se décide à deux, tout comme les grands choix stratégiques. « Chaque tâche, on la fait à 80 % seule, mais il y a toujours 20 % qu'on fait ensemble ou qu'on fait valider par l'autre », résume Cécile.
La leçon : répartir les domaines fait gagner du temps, mais décider ensemble sur l'humain évite les angles morts.
4. Poser des conditions de travail qui font la différence
Au départ, Mamiche ouvrait six jours sur sept. Les équipes étaient toujours incomplètes et les deux fondatrices compensaient les absences. Elles ont alors fait leurs calculs pour savoir quel chiffre d'affaires leur permettrait de fermer un jour de plus.
Aujourd'hui, la culture Mamiche repose sur une règle simple : ne pas faire vivre aux salariés ce qu'elles n'aimeraient pas vivre elles-mêmes.
- Deux jours off consécutifs, dont le dimanche. Un boulanger leur a confié que c'était la première fois qu'il pouvait aller à un repas de famille le dimanche.
- Les équipes libérées à Noël, quand la plupart des boulangeries tournent à plein régime.
- Trois semaines de fermeture en août, malgré les critiques de certains clients.
- Des moments ensemble : fête de Noël, séminaire d'été et séminaire réservé aux managers, pour réunir des équipes aux horaires très différents.
La leçon : les jours de repos et la qualité de vie sont des arguments de recrutement et de fidélisation aussi forts que le salaire.
5. Recruter en disant la vérité sur le métier
Quand la boulangerie a grandi, gérer seules le recrutement, les contrats et le suivi des salariés est devenu impossible. Victoria et Cécile ont donc embauché une RH dédiée, ce qui reste rare dans le secteur. Elle mène le recrutement et les fondatrices interviennent aux dernières étapes.
Au-delà des compétences techniques, elles cherchent la motivation et des candidats lucides sur le métier. En entretien, elles préviennent : Mamiche sur les réseaux sociaux n'est pas représentatif de la réalité du métier.
« La réalité du job, c'est que la nuit ça sonne à 3h du mat, qu'il faut y aller, que c'est un job physique », explique Cécile.
Les recrues qui réussissent le mieux sont souvent celles qui ont connu pire ailleurs : pas de pause, heures non payées, mauvais traitements. Elles mesurent tout de suite la valeur d'un cadre de travail sain.
6. S'appuyer sur ses profils clés pour grandir
Pour un poste de manager, Mamiche privilégie toujours la promotion interne. Selon Victoria, dans chaque boutique, deux ou trois personnes « changent le game » : sans elles, la boutique n'a plus rien à voir.
Il y a quelques années, les fondatrices prenaient toutes les décisions. Aujourd'hui, elles délèguent beaucoup à ces profils de confiance, passionnés par leur métier. C'est ce qui leur a permis de passer à la vitesse supérieure. Elles adaptent aussi leur organisation aux projets professionnels et personnels de ces salariés.
La leçon : pour développer sa boulangerie, il faut investir sur ceux qui font tourner les boutiques et leur offrir de vrais perspectives d'évolution.
7. Mutualiser les coûts grâce à plusieurs établissements
Grandir permet d'offrir ce qu'une boulangerie seule ne peut pas s'offrir. Chez Mamiche, un poste est dédié à 100% à la réparation du matériel. Plus besoin d'attendre dix jours un technicien : pour les équipes de production, « c'est le paradis ».
Ce poste n'est possible que parce que son coût est réparti sur les trois établissements. Les demandes passent par une petite application "maison" : on scanne un QR code, on décrit la panne, et chaque intervention est classée par degré d'urgence.
La leçon : le développement d'une boulangerie sur plusieurs adresses finance du confort pour les équipes : maintenance, salle de pause, vestiaires.
8. Partager ses chiffres avec ses managers
Voyant la queue devant la boutique, certains salariés imaginaient leurs patronnes rouler sur l'or. La réponse de Mamiche : la transparence. Lors du séminaire managers, Victoria présente les tableaux financiers ligne par ligne : ce qui rentre, ce qui sort, ce qui reste à la fin de l'année.
« On leur montre juste pour qu'ils se rendent compte qu'on ne roule pas sur l'or. » (Victoria Effantin)
L'effet est immédiat. Les managers comprennent les décisions, prennent le réflexe de l'économie, et les fondatrices ne sont plus « les policières » pendant plusieurs mois. Même logique pour les petits-déjeuners : elles ont expliqué aux équipes que si 60 personnes prennent un croissant et une baguette chaque jour, cela coûte l'équivalent d'un salaire par mois.
La leçon : expliquer ses chiffres prend du temps, mais transforme les managers en partenaires de la rentabilité.
9. Tester, se tromper, ajuster
Les fondatrices se décrivent comme des « testeuses ». Les cours de yoga collectifs ont été un flop total, certains salariés ne comprenant pas qu'on y consacre de l'argent. À l'inverse, le kiné venu une fois par semaine dans la salle de pause a été un vrai succès.
Même logique pour les séminaires : certaines équipes préféraient une prime. Pendant les années de hausse de l'électricité et des charges, Mamiche a donc remplacé le séminaire par une prime de fin d'année.
Victoria le reconnaît : sur le bien-être au travail, « le verre est toujours vide ». Chaque année, de nouvelles demandes arrivent. C'est frustrant, mais c'est aussi ce qui fait progresser l'entreprise.
La leçon : demandez à vos équipes ce dont elles ont vraiment besoin, et acceptez que certains essais échouent.
Les conseils de Victoria et Cécile pour ouvrir sa boulangerie
- Rester naïf. « Si tu réfléchis trop, tu ne le fais pas. C'est la naïveté qui nous a donné la force de le faire. » (Victoria)
- Accepter de faire des erreurs. Recruter la mauvaise personne, se faire planter deux mois après l'ouverture : pour Cécile, c'est ainsi qu'on apprend le métier de patron.
- Le faire à sa façon. S'inspirer des autres, mais définir ses propres valeurs : ce qu'on veut changer, garder et faire évoluer.
- Être sincère. « Si tu n'es pas sincère dans un truc de bienveillance, les gens le sentent. » (Cécile)
À retenir
Pour créer et développer une boulangerie artisanale à succès, Mamiche mise sur ses équipes autant que sur ses produits :
- un local pensé pour les boulangers, avec un fournil à la lumière du jour ;
- des jours de repos consécutifs et des périodes de fêtes protégées ;
- un recrutement honnête sur la réalité du métier ;
- la promotion interne et la délégation aux profils clés ;
- la transparence financière avec les managers ;
- une culture du test, en écoutant les retours des salariés.
Écouter l'épisode
Retrouvez l'intégralité de l'échange avec Victoria Effantin et Cécile Khayat au micro de Florent Malbranche dans l'épisode d'Arrière-Cuisine : « On ne roule pas sur l'or » : pourquoi Mamiche partage tous ses chiffres avec ses managers.
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FAQ
Comment fidéliser ses salariés en boulangerie ? Chez Mamiche, les leviers les plus efficaces sont deux jours off consécutifs, la fermeture du dimanche, des équipes libérées à Noël et la promotion interne vers les postes de manager.
Faut-il une RH dès l'ouverture d'une boulangerie ? Pas forcément. Les fondatrices ont géré seules le recrutement au début, puis ont embauché une RH dédiée quand le volume est devenu ingérable.
Comment recruter en boulangerie sans turnover ? En décrivant honnêtement le métier dès l'entretien : horaires de nuit, travail physique, cadences. Les candidats lucides restent plus longtemps.
Faut-il partager ses chiffres avec ses équipes ? Mamiche le fait avec ses managers, lors d'un séminaire dédié. Résultat : des décisions mieux comprises et un réflexe d'économie au quotidien.
“Je pense qu'il faut qu'on passe du chef au coach. On a environ une demi-heure, trois quarts d'heure par mois, où il y a une session, que j'aime bien faire en marchant dans le quartier, où on ne va aborder avec la personne aucun truc opérationnel, mais vraiment plus les questions de “comment tu te sens ?” Il faut que la personne ait l'honnêteté de dire comment elle se sent. […] C'est un cadeau pour la personne, de lui dire, c'est trois quarts d'heure par mois où on a le temps de réfléchir un peu à toi et comment tu peux mieux te sentir, progresser et te développer dans cet environnement.”
“J'ai un cas en cuisine, il était commis et à partir du moment où on a dit ça, il a demandé à la chef « Il faut que j'apprenne quoi ? Qu'est-ce que je dois savoir faire ? » Et là, il est sous-chef et ça passe très bien. Il a appris les choses les unes après les autres. Ici, le cadre est clair, le système est clair. On lui dit, si tu sais faire ça, tu es promu. “
“Les commis m’ont dit plusieurs fois, mais c'est super de travailler des légumes comme ça. Déjà, parce que les légumes arrivent complètement bruts. Dans la restauration rapide, les légumes arrivent d’une légumerie, donc, ils sont déjà découpés, lavés, etc. Nous, ils arrivent du champ ! On voit les légumes, on les lave, on les coupe, etc. En salle, il y a pas mal de végétariens chez nous. On sent qu'il y a beaucoup de personnes qui ont quand même réfléchi à toutes ces questions du rapport entre l'alimentation, la santé, la planète, etc. Et quand ils voient une annonce pour Mûre et qu'ils comprennent un peu le projet, ça leur parle.”
“Dans un milieu où nos marges ne sont pas excessives, comment est-ce qu'on fait pour mieux payer nos gars, alors que nous-mêmes, on est de moins en moins rentables ? Je pense qu'aujourd'hui c'est un peu ça notre challenge. C'est ok, on a envie de continuer à faire bien, on a envie de pouvoir payer correctement, on a envie de pouvoir être attractif sur le milieu et sur le marché.”
“Le problème, il n'est pas tant dans le nombre de CV qu'on reçoit, il est peut-être plus dans la qualification. […] On ne va pas forcément rechercher l'expérience. Si demain, c'est quelqu'un qui a de la volonté, qui a de l'endurance, qui est sportif ou autre et qui a de la volonté, qui est adaptable et qui est bienveillante. Si on voit ça d'une manière ou d'une autre sur le CV et en premier appel téléphonique, ça nous suffit pour te mettre en essai. Le travail, tu vas l'apprendre avec nous, il n'y a pas de problème.”
“C'est-à-dire qu'au début, tous nos salariés en salle étaient des temps pleins. Ils étaient tous en 3,5-3,5. Et c'était 3 jours et demi de repos consécutifs. Donc c'est toujours quelque chose qui a été important pour nous : une équipe a son samedi et l'autre a son dimanche.”
“Comment mieux recruter ? La réponse facile, c’est l’argent. Tout le monde dit qu’il faut revaloriser les jobs en restauration en termes financiers. Mais il y a une équation économique à tenir. […] La qualité d'intégration, d'accueil, de comprendre pourquoi les gens sont là, pourquoi ils font ce métier-là, de leur redonner le goût de ça. (…) Il me semble que c’est le plus important”
”On voit toute une nouvelle génération de restaurateurs qui ne viennent pas forcément du monde de la restauration. Ils sont entrepreneurs. Et ils décident d'être entrepreneurs dans la restauration. Avant, ils faisaient des RH, du marketing, de la finance… Tout ça pour dire qu'ils savent accueillir les équipes !”
“Le degré de motivation est en fonction de l'ambiance : quand j'ai un jeune apprenti qui m'appelle au bout de trois mois en disant « ça a bien démarré, mais ça fait trois mois que je ne fais que éplucher des patates », […] il en a ras-le-bol. Donc, il est démotivé.”
“C’est donnant-donnant. C’est-à-dire que, quand tu sents que ton patron, ta patronne te laisse la possibilité de vivre des choses en dehors du travail, je trouve que tu n’abuses pas. J’essaie de faire comprendre aux salariés que la vie n'est pas censée s'arrêter au profit de leur travail, mais qu'ils peuvent vivre les moments importants de leur vie ! Comme des mariages familiaux, des naissances. […] C'est important de faire sentir que tu peux avoir cette liberté-là dans l'entreprise.”
“La coupure, ce n’est pas pour rien que c’est un sujet aujourd’hui. La plupart du temps, tu n’as pas le temps de rentrer chez toi. Au pire, tu vas glander une heure dans ton canapé, puis après, tu retournes travailler.”
“Un chef qui essaye d'insuffler une bonne ambiance, certes de travail, mais tout en restant concentré, avec une ambiance de travail agréable, c'est largement faisable. Je trouve que ça se ressent même à travers la cuisine.”
“Des trucs qui nous paraissaient évidents, comme deux jours de repos consécutifs, ça paraît évident, mais ce n'est pas toujours respecté. Pour être sain dans sa tête, il faut avoir un vrai week-end. Alors effectivement, ce n'est peut-être pas un week-end du vendredi au dimanche, mais juste deux jours de repos consécutifs en dehors du travail, véritablement, c'est essentiel.”
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« Au départ, on leur vendait le truc, on avait envie qu'ils y croient, quasiment comme des investisseurs. On s'est lancé pendant un an dans un marché. On se vendait un peu auprès d'eux, en fait. Je dirais que nos premiers employés, ils ont adhéré à notre histoire. Ils ont vraiment cru en nous. On a eu cette chance qu'ils croient en nous à fond pour nous suivre sur un truc. »
“C'est aussi de se dire, j'ai envie de travailler quelque part où je suis ok avec les valeurs de l'entreprise, je suis ok avec les valeurs du travail. Personnellement, moi, c'est comme ça aussi que je choisis mes jobs. […] Donc, je ne peux qu'être d'accord aussi avec ces nouvelles valeurs qui émergent dans le monde du travail.”
“On a décidé d'investir sur la masse salariale et c'est ça le plus important. […] On a investi sur du personnel pour pouvoir faire en sorte que chaque salarié puisse avoir un planning correct.”
“Je pense que la précipitation sera toujours la plus grosse erreur de recrutement en restauration ou d'ailleurs dans tous les secteurs. […] À chaque fois qu'on ouvre un poste, finalement, il le fallait pour il y a trois jours, le temps de former, d'onboarder, etc.”
“Je préfère d'autant plus travailler avec ces gens-là parce que je trouve que ça montre une vraie passion et il y a un vrai travail et une réelle envie de faire de la restauration.”
“En règle générale, les gens passent une soirée avec le service. C'est le service qui arrive à créer cette proximité, cette chaleur humaine qui font que les gens vont revenir.”
“Pour que des gens assez novices puissent prendre les rênes assez rapidement parce que, recette simple, pas très compliquée. Je trouve que l’apprentissage, ça doit vraiment être au cœur du métier.”
Cette solution me permet de pouvoir équilibrer ma vie pro et ma vie perso grâce à la variété d’établissements. Je peux choisir mes horaires et les sites sur lesquels je travaille.
Ce que j’apprécie c’est la proximité, j’ai la possibilité de parler avec un interlocuteur, je me sens comme à la maison.
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