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Des équipes motivées par le projet et l’autonomie
La rétention des talents chez Mûre ne se limite pas aux questions de salaire ou d’horaires. Bertrand Jelensperger souligne que l’engagement des équipes repose avant tout sur le sens du projet et sur la qualité de l’environnement de travail. Les collaborateurs s’impliquent parce qu’ils savent que leur travail contribue à quelque chose de plus large, en lien avec des valeurs fortes comme l’écologie et le respect de l’environnement. Les pratiques du restaurant visent à limiter le gaspillage, privilégier des produits locaux et adopter une démarche responsable qui donne du sens à chaque action quotidienne.
Les équipes restent parce qu’elles sont alignées avec ces valeurs, qu’elles peuvent voir concrètement l’impact de leur travail sur le projet et sur l’environnement, et qu’elles évoluent dans un lieu où la confiance et la cohésion sont centrales.
C’est cette combinaison de sens, d’autonomie et de responsabilité environnementale qui attire des profils motivés et les incite à s’engager sur le long terme.
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Le management horizontal et la responsabilisation sont au cœur de cette approche.
Les collaborateurs sont encouragés à prendre des décisions sur le terrain, qu’il s’agisse de l’accueil des clients ou de la meilleure manière de communiquer sur un changement de prix par exemple. Cette autonomie implique aussi des responsabilités : décider c’est bien, mais assumer et gérer les conséquences est essentiel.
Prendre des décisions implique aussi de gérer un plus haut niveau de stress ou de pression : chaque choix a un impact et les équipes apprennent à en mesurer les effets sur le service et sur l’expérience client. Cette responsabilisation contribue à renforcer l’engagement, car les collaborateurs voient concrètement comment leurs actions influencent le fonctionnement et la réussite de Mûre.
Un rythme respecté sans coupures
Chez Mûre, le planning des équipes et le travail est organisé de manière à supprimer la “coupure”, une forme encore courante d’organisation dans la restauration. Il y a suffisamment de personnel pour assurer une organisation fluide, avec une équipe qui prend le relais le midi et une autre le soir. Cette répartition permet à chacun de travailler à un rythme soutenable, tout en maintenant la continuité du service et l’efficacité collective. Les collaborateurs peuvent ainsi rester pleinement engagés sans ressentir de fatigue excessive, dans un environnement bien structuré.
“Aujourd'hui, on n'a quasiment pas de départ depuis maintenant deux ans et même dans le restaurant historique. C'est assez fascinant. Pourquoi ? Ce sont les horaires, c'est évident.”
Transparence salariale et évolution professionnelle
Pour Bertrand, la politique salarie doit être totalement transparente : chaque collaborateur connaît le salaire de ses collègues. Les augmentations sont liées aux promotions, pas à l’ancienneté ni au favoritisme :
“On a une politique très différente, parce qu'on est complètement transparent sur la rémunération. C'est-à-dire que tout le monde connaît la rémunération de tout le monde dans l'entreprise. On a aujourd'hui des grilles de poste et d'évolution très claires avec les compétences et les savoir-faire. On a été très clairs : il n'y aura pas d'augmentation en dehors d'une promotion. Pas d'ancienneté, pas de note de gueule.”
La transparence chez Mûre ne se limite pas à la communication des salaires ; elle favorise également des échanges constructifs et incite les collaborateurs à progresser.
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Recruter pour la personnalité et les valeurs
Le recrutement chez Mûre privilégie la personnalité et les motivations plutôt que le simple savoir-faire technique. Un processus en deux entretiens permet de comprendre les moteurs des candidats et leur alignement avec la culture de l’entreprise.
“Notre méthode est un peu américaine. En fait, c'est un premier entretien avec quatre questions qui sont « Qu'est-ce que vous aimez faire ? » « Qu'est-ce que vous aimez moins faire ? », « Prenez vos deux derniers patrons, qu'est-ce qu'ils disaient de vous de bien et de pas bien ? » en demandant le nom du patron. Ça force les gens à dire la vérité.”
Parmi les principaux canaux de recrutement, Bertrand mentionne l’importance des réseaux sociaux et notamment d’Instagram, preuve que la restauration peut aussi innover dans la recherche de talents et que la marque employeur doit être travaillée.
L’attention à l’humain et le coaching
Concernant le management des équipes et leur évolution, Mûre organise des des sessions de coaching mensuelles. Ces moments permettent aux collaborateurs d’exprimer leur ressenti, leurs frustrations et leurs envies, loin des contraintes du quotidien. L’objectif ? Créer un environnement où chacun se sent écouté et peut progresser.
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Des principes humains applicables à tous les secteurs
Pour Bertrand, fondateur de The Fork, avec une grande expérience en entrepreneuriat dans divers secteurs, le management ne devrait pas être dicté par l’industrie dans laquelle on évolue : ce sont les humains qui comptent avant tout. Même si chaque personne est unique, les besoins fondamentaux en termes de reconnaissance, de responsabilité et d’autonomie restent universels. Ainsi, les valeurs mises en œuvre chez Mûre (transparence, autonomie et responsabilisation) peuvent tout à fait s’appliquer dans d’autres secteurs, quel que soit le contexte opérationnel.
Vers une restauration plus humaine et responsable
À travers son parcours dans le digital et la restauration, Bertrand Jelensperger incarne une vision moderne du secteur : responsabilisante et tournée vers l’humain.
Pour lui, la réussite d’un restaurant repose sur plusieurs piliers :
- Des équipes autonomes et engagées,
- Une transparence salariale qui valorise l’évolution et les compétences,
- Et un management qui privilégie le coaching et l’écoute, plutôt que l’autorité.
La restauration n’est plus seulement un métier de passion : elle devient un environnement où les salariés sont entendus, formés et responsabilisés, et où les clients bénéficient d’une expérience de qualité.
Écoutez l’épisode complet avec Bertrand Jelensperger pour découvrir sa vision du management, du recrutement et de la culture d’entreprise dans la restauration : https://www.rosk.com/arriere-cuisine
Un témoignage inspirant pour tous les professionnels qui veulent réinventer leurs pratiques RH et concilier exigence et bienveillance.
“Je pense qu'il faut qu'on passe du chef au coach. On a environ une demi-heure, trois quarts d'heure par mois, où il y a une session, que j'aime bien faire en marchant dans le quartier, où on ne va aborder avec la personne aucun truc opérationnel, mais vraiment plus les questions de “comment tu te sens ?” Il faut que la personne ait l'honnêteté de dire comment elle se sent. […] C'est un cadeau pour la personne, de lui dire, c'est trois quarts d'heure par mois où on a le temps de réfléchir un peu à toi et comment tu peux mieux te sentir, progresser et te développer dans cet environnement.”
“J'ai un cas en cuisine, il était commis et à partir du moment où on a dit ça, il a demandé à la chef « Il faut que j'apprenne quoi ? Qu'est-ce que je dois savoir faire ? » Et là, il est sous-chef et ça passe très bien. Il a appris les choses les unes après les autres. Ici, le cadre est clair, le système est clair. On lui dit, si tu sais faire ça, tu es promu. “
“Les commis m’ont dit plusieurs fois, mais c'est super de travailler des légumes comme ça. Déjà, parce que les légumes arrivent complètement bruts. Dans la restauration rapide, les légumes arrivent d’une légumerie, donc, ils sont déjà découpés, lavés, etc. Nous, ils arrivent du champ ! On voit les légumes, on les lave, on les coupe, etc. En salle, il y a pas mal de végétariens chez nous. On sent qu'il y a beaucoup de personnes qui ont quand même réfléchi à toutes ces questions du rapport entre l'alimentation, la santé, la planète, etc. Et quand ils voient une annonce pour Mûre et qu'ils comprennent un peu le projet, ça leur parle.”
“Dans un milieu où nos marges ne sont pas excessives, comment est-ce qu'on fait pour mieux payer nos gars, alors que nous-mêmes, on est de moins en moins rentables ? Je pense qu'aujourd'hui c'est un peu ça notre challenge. C'est ok, on a envie de continuer à faire bien, on a envie de pouvoir payer correctement, on a envie de pouvoir être attractif sur le milieu et sur le marché.”
“Le problème, il n'est pas tant dans le nombre de CV qu'on reçoit, il est peut-être plus dans la qualification. […] On ne va pas forcément rechercher l'expérience. Si demain, c'est quelqu'un qui a de la volonté, qui a de l'endurance, qui est sportif ou autre et qui a de la volonté, qui est adaptable et qui est bienveillante. Si on voit ça d'une manière ou d'une autre sur le CV et en premier appel téléphonique, ça nous suffit pour te mettre en essai. Le travail, tu vas l'apprendre avec nous, il n'y a pas de problème.”
“C'est-à-dire qu'au début, tous nos salariés en salle étaient des temps pleins. Ils étaient tous en 3,5-3,5. Et c'était 3 jours et demi de repos consécutifs. Donc c'est toujours quelque chose qui a été important pour nous : une équipe a son samedi et l'autre a son dimanche.”
“Comment mieux recruter ? La réponse facile, c’est l’argent. Tout le monde dit qu’il faut revaloriser les jobs en restauration en termes financiers. Mais il y a une équation économique à tenir. […] La qualité d'intégration, d'accueil, de comprendre pourquoi les gens sont là, pourquoi ils font ce métier-là, de leur redonner le goût de ça. (…) Il me semble que c’est le plus important”
”On voit toute une nouvelle génération de restaurateurs qui ne viennent pas forcément du monde de la restauration. Ils sont entrepreneurs. Et ils décident d'être entrepreneurs dans la restauration. Avant, ils faisaient des RH, du marketing, de la finance… Tout ça pour dire qu'ils savent accueillir les équipes !”
“Le degré de motivation est en fonction de l'ambiance : quand j'ai un jeune apprenti qui m'appelle au bout de trois mois en disant « ça a bien démarré, mais ça fait trois mois que je ne fais que éplucher des patates », […] il en a ras-le-bol. Donc, il est démotivé.”
“C’est donnant-donnant. C’est-à-dire que, quand tu sents que ton patron, ta patronne te laisse la possibilité de vivre des choses en dehors du travail, je trouve que tu n’abuses pas. J’essaie de faire comprendre aux salariés que la vie n'est pas censée s'arrêter au profit de leur travail, mais qu'ils peuvent vivre les moments importants de leur vie ! Comme des mariages familiaux, des naissances. […] C'est important de faire sentir que tu peux avoir cette liberté-là dans l'entreprise.”
“La coupure, ce n’est pas pour rien que c’est un sujet aujourd’hui. La plupart du temps, tu n’as pas le temps de rentrer chez toi. Au pire, tu vas glander une heure dans ton canapé, puis après, tu retournes travailler.”
“Un chef qui essaye d'insuffler une bonne ambiance, certes de travail, mais tout en restant concentré, avec une ambiance de travail agréable, c'est largement faisable. Je trouve que ça se ressent même à travers la cuisine.”
“Des trucs qui nous paraissaient évidents, comme deux jours de repos consécutifs, ça paraît évident, mais ce n'est pas toujours respecté. Pour être sain dans sa tête, il faut avoir un vrai week-end. Alors effectivement, ce n'est peut-être pas un week-end du vendredi au dimanche, mais juste deux jours de repos consécutifs en dehors du travail, véritablement, c'est essentiel.”
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« Au départ, on leur vendait le truc, on avait envie qu'ils y croient, quasiment comme des investisseurs. On s'est lancé pendant un an dans un marché. On se vendait un peu auprès d'eux, en fait. Je dirais que nos premiers employés, ils ont adhéré à notre histoire. Ils ont vraiment cru en nous. On a eu cette chance qu'ils croient en nous à fond pour nous suivre sur un truc. »
“C'est aussi de se dire, j'ai envie de travailler quelque part où je suis ok avec les valeurs de l'entreprise, je suis ok avec les valeurs du travail. Personnellement, moi, c'est comme ça aussi que je choisis mes jobs. […] Donc, je ne peux qu'être d'accord aussi avec ces nouvelles valeurs qui émergent dans le monde du travail.”
“On a décidé d'investir sur la masse salariale et c'est ça le plus important. […] On a investi sur du personnel pour pouvoir faire en sorte que chaque salarié puisse avoir un planning correct.”
“Je pense que la précipitation sera toujours la plus grosse erreur de recrutement en restauration ou d'ailleurs dans tous les secteurs. […] À chaque fois qu'on ouvre un poste, finalement, il le fallait pour il y a trois jours, le temps de former, d'onboarder, etc.”
“Je préfère d'autant plus travailler avec ces gens-là parce que je trouve que ça montre une vraie passion et il y a un vrai travail et une réelle envie de faire de la restauration.”
“En règle générale, les gens passent une soirée avec le service. C'est le service qui arrive à créer cette proximité, cette chaleur humaine qui font que les gens vont revenir.”
“Pour que des gens assez novices puissent prendre les rênes assez rapidement parce que, recette simple, pas très compliquée. Je trouve que l’apprentissage, ça doit vraiment être au cœur du métier.”
“Cette solution me permet de pouvoir équilibrer ma vie pro et ma vie perso grâce à la variété d’établissements. Je peux choisir mes horaires et les sites sur lesquels je travaille.”
“Ce que j’apprécie c’est la proximité, j’ai la possibilité de parler avec un interlocuteur, je me sens comme à la maison.”
Faites décoller votre carrière en restauration.
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