Le pari de la confiance et du management décentralisé
Lancée en 2012 avec Rudy, son associé, l’enseigne n'avait au départ qu’une seule ambition : ouvrir un restaurant unique et en faire une véritable institution capable de faire déplacer tout Paris. Mais pas question de parler de "chaîne" industrialisée. Chez PNY, chaque établissement conserve une identité visuelle propre, une ambiance tamisée aux bougies digne d'un bistronomique, et surtout, une culture managériale radicalement centrée sur l'autonomie et la confiance.
Le directeur de restaurant comme chef d'entreprise
À l'époque de l'ouverture de leur premier établissement, Graffi Rathamohan et son associé ne venaient pas du monde de la restauration. Submergés dès le premier soir par l'afflux de clients, ils prennent une décision radicale : fermer temporairement pour recruter et former des profils plus forts qu'eux, à qui ils confient immédiatement les clés du terrain. Cet événement fondateur a dessiné toute la structure RH actuelle chez PNY.
Aujourd'hui, bien que le groupe fonctionne en succursales et refuse le modèle de la franchise, sa gestion quotidienne est extrêmement décentralisée. Chaque directeur de restaurant est encouragé à agir comme un véritable chef d'entreprise. C'est lui qui gère ses approvisionnements, élabore ses plannings, recrute ses équipes, rédige les contrats de travail et pilote les paies grâce à l'outil Payfit. Le rôle du bureau dans tout ça ? Non pas micro-manager ou contrôler, mais fixer un grand cadre de valeurs et se positionner comme un filet de sécurité logistique et juridique si un problème survient.
« La première fois qu'on a eu un vrai directeur au premier resto, il y a eu une fuite d'eau dans la cuisine. Il m'a appelée pour me demander quoi faire. Je lui ai répondu : "Je ne suis pas plombier", et j'ai raccroché. C'était ma façon de lui faire comprendre que je le considère comme un adulte et qu'il n'y a pas de raison que je sache mieux que lui ce qu'il faut faire. » Graffi Rathamohan
Le choix de la sincérité
À contre-courant des tendances actuelles du secteur, qui s'appuient massivement sur des scripts d'accueil standardisés ou des systèmes de rémunération variable pour stimuler la productivité, PNY fait un pari inverse. Pour Graffi Rathamohan, instaurer des primes sur objectifs est trop souvent une solution de facilité pour s'exonérer du rôle de manager, qui demande au quotidien de cadrer, de relancer et d'accompagner.
La philosophie de l'enseigne est plus simple et plus humaine : recruter des personnes habitées par la passion de l'hospitalité, les payer correctement de manière fixe pour que l'argent ne soit plus un sujet mental de tension en plein rush, et leur donner une totale liberté d'exécution. Cette confiance va jusqu'à des détails hautement symboliques : chaque équipe a la main sur la playlist musicale de son restaurant. Si le staff choisit une musique en accord avec son mood, l'énergie positive se diffusera naturellement auprès des clients lors du service.
Casser la solitude de la plonge
Trouver du personnel qualifié et engagé est le défi majeur de la restauration aujourd’hui. Historiquement, PNY a bâti ses équipes à l'instinct, en collant simplement des affiches créatives sur ses vitrines durant les travaux. Aujourd'hui, fort de sa réputation, le groupe recrute presque exclusivement grâce au bouche-à-oreille (les "potes de potes") et à une politique très forte de promotion interne. Voir un serveur monter les échelons et devenir manager reste, pour la direction, l'une des expériences les plus gratifiantes du métier.
En entretien, le critère numéro un reste le sourire, indicateur d'une fibre naturelle pour l'accueil. Mais la véritable innovation RH se joue en coulisses, autour du poste traditionnellement le plus difficile et le plus dédaigné de la restauration, la plonge. Pour briser l'isolement et la pénibilité de cette tâche, PNY a tout simplement choisi de supprimer le statut de plongeur fixe. Dans ses restaurants, les postes tournent quotidiennement. En intégrant une rotation obligatoire où chaque membre de l'équipe (salle comme cuisine) passe par la plonge, le groupe développe la polyvalence, renforce l'entraide collective et assainit l'ambiance de travail.
Les conditions de travail au carré
En 2012, le secteur de la restauration fonctionnait encore selon des schémas très archaïques. En échangeant avec des restaurateurs de l'ancienne génération, Graffi et Rudy s'entendent répéter qu'il est impossible de bâtir un modèle rentable sans imposer de coupures ou sans déroger au code du travail. Têtus et refusant de reproduire les rythmes brisants qu'ils observaient autour d'eux, les deux fondateurs ont fait le choix de fonctionner sans coupure et de sanctuariser le respect des temps de repos.
Pour rendre ce modèle viable sur un seul restaurant à l'époque, les associés ont eux-mêmes servi de variable d'ajustement en enchaînant les services du midi et du soir pendant de nombreuses années. Autre pilier incontournable : l'installation très précoce d'une pointeuse. Si cet outil est parfois perçu comme un dispositif de contrôle, il s'est avéré être un levier de réassurance massif pour les salariés. Le principe est clair, transparent et automatisé : une heure supplémentaire effectuée est obligatoirement une heure payée.
Être au service de ses équipes
Piloter un restaurant demande des compétences à 360°, il faut savoir accueillir, faire rire, mais aussi gérer des flux tendus, maîtriser ses marges et manager l'humain. Parce que ce métier est physique, répétitif, et qu'il exige de servir le cent millième client avec la même fraîcheur et le même enthousiasme que le premier, PNY impose une vision inversée de la hiérarchie.
Au sein du groupe, la règle d'or est stricte : "il n'y a pas de petit chef". Sensible aux dérapages verbaux et aux ambiances toxiques qui ont trop longtemps marqué les cuisines traditionnelles, Graffi Rathamohan veille personnellement à l'éthique des comportements et aux mots employés au quotidien. Le rôle d'un leader n'est pas de dominer, mais de se mettre au service de son staff pour lui donner les moyens de réussir. Une philosophie managériale exigeante qui explique pourquoi l'enseigne choisit de grandir lentement, au rythme d'une ouverture par an, pour s'assurer que chaque nouveau maillon de la chaîne humaine soit parfaitement aligné avec les valeurs de la marque.
Écoutez l'épisode complet avec Graffi Rathamohan
Pour découvrir en détail les coulisses opérationnelles de PNY, leur gestion écoresponsables et toute la philosophie de management de sa dirigeante, écoutez dès maintenant l’épisode complet du podcast Arrière-Cuisine. Un échange sans filtre et riche en enseignements pour tous les professionnels de la restauration.
“Je pense qu'il faut qu'on passe du chef au coach. On a environ une demi-heure, trois quarts d'heure par mois, où il y a une session, que j'aime bien faire en marchant dans le quartier, où on ne va aborder avec la personne aucun truc opérationnel, mais vraiment plus les questions de “comment tu te sens ?” Il faut que la personne ait l'honnêteté de dire comment elle se sent. […] C'est un cadeau pour la personne, de lui dire, c'est trois quarts d'heure par mois où on a le temps de réfléchir un peu à toi et comment tu peux mieux te sentir, progresser et te développer dans cet environnement.”
“J'ai un cas en cuisine, il était commis et à partir du moment où on a dit ça, il a demandé à la chef « Il faut que j'apprenne quoi ? Qu'est-ce que je dois savoir faire ? » Et là, il est sous-chef et ça passe très bien. Il a appris les choses les unes après les autres. Ici, le cadre est clair, le système est clair. On lui dit, si tu sais faire ça, tu es promu. “
“Les commis m’ont dit plusieurs fois, mais c'est super de travailler des légumes comme ça. Déjà, parce que les légumes arrivent complètement bruts. Dans la restauration rapide, les légumes arrivent d’une légumerie, donc, ils sont déjà découpés, lavés, etc. Nous, ils arrivent du champ ! On voit les légumes, on les lave, on les coupe, etc. En salle, il y a pas mal de végétariens chez nous. On sent qu'il y a beaucoup de personnes qui ont quand même réfléchi à toutes ces questions du rapport entre l'alimentation, la santé, la planète, etc. Et quand ils voient une annonce pour Mûre et qu'ils comprennent un peu le projet, ça leur parle.”
“Dans un milieu où nos marges ne sont pas excessives, comment est-ce qu'on fait pour mieux payer nos gars, alors que nous-mêmes, on est de moins en moins rentables ? Je pense qu'aujourd'hui c'est un peu ça notre challenge. C'est ok, on a envie de continuer à faire bien, on a envie de pouvoir payer correctement, on a envie de pouvoir être attractif sur le milieu et sur le marché.”
“Le problème, il n'est pas tant dans le nombre de CV qu'on reçoit, il est peut-être plus dans la qualification. […] On ne va pas forcément rechercher l'expérience. Si demain, c'est quelqu'un qui a de la volonté, qui a de l'endurance, qui est sportif ou autre et qui a de la volonté, qui est adaptable et qui est bienveillante. Si on voit ça d'une manière ou d'une autre sur le CV et en premier appel téléphonique, ça nous suffit pour te mettre en essai. Le travail, tu vas l'apprendre avec nous, il n'y a pas de problème.”
“C'est-à-dire qu'au début, tous nos salariés en salle étaient des temps pleins. Ils étaient tous en 3,5-3,5. Et c'était 3 jours et demi de repos consécutifs. Donc c'est toujours quelque chose qui a été important pour nous : une équipe a son samedi et l'autre a son dimanche.”
“Comment mieux recruter ? La réponse facile, c’est l’argent. Tout le monde dit qu’il faut revaloriser les jobs en restauration en termes financiers. Mais il y a une équation économique à tenir. […] La qualité d'intégration, d'accueil, de comprendre pourquoi les gens sont là, pourquoi ils font ce métier-là, de leur redonner le goût de ça. (…) Il me semble que c’est le plus important”
”On voit toute une nouvelle génération de restaurateurs qui ne viennent pas forcément du monde de la restauration. Ils sont entrepreneurs. Et ils décident d'être entrepreneurs dans la restauration. Avant, ils faisaient des RH, du marketing, de la finance… Tout ça pour dire qu'ils savent accueillir les équipes !”
“Le degré de motivation est en fonction de l'ambiance : quand j'ai un jeune apprenti qui m'appelle au bout de trois mois en disant « ça a bien démarré, mais ça fait trois mois que je ne fais que éplucher des patates », […] il en a ras-le-bol. Donc, il est démotivé.”
“C’est donnant-donnant. C’est-à-dire que, quand tu sents que ton patron, ta patronne te laisse la possibilité de vivre des choses en dehors du travail, je trouve que tu n’abuses pas. J’essaie de faire comprendre aux salariés que la vie n'est pas censée s'arrêter au profit de leur travail, mais qu'ils peuvent vivre les moments importants de leur vie ! Comme des mariages familiaux, des naissances. […] C'est important de faire sentir que tu peux avoir cette liberté-là dans l'entreprise.”
“La coupure, ce n’est pas pour rien que c’est un sujet aujourd’hui. La plupart du temps, tu n’as pas le temps de rentrer chez toi. Au pire, tu vas glander une heure dans ton canapé, puis après, tu retournes travailler.”
“Un chef qui essaye d'insuffler une bonne ambiance, certes de travail, mais tout en restant concentré, avec une ambiance de travail agréable, c'est largement faisable. Je trouve que ça se ressent même à travers la cuisine.”
“Des trucs qui nous paraissaient évidents, comme deux jours de repos consécutifs, ça paraît évident, mais ce n'est pas toujours respecté. Pour être sain dans sa tête, il faut avoir un vrai week-end. Alors effectivement, ce n'est peut-être pas un week-end du vendredi au dimanche, mais juste deux jours de repos consécutifs en dehors du travail, véritablement, c'est essentiel.”
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« Au départ, on leur vendait le truc, on avait envie qu'ils y croient, quasiment comme des investisseurs. On s'est lancé pendant un an dans un marché. On se vendait un peu auprès d'eux, en fait. Je dirais que nos premiers employés, ils ont adhéré à notre histoire. Ils ont vraiment cru en nous. On a eu cette chance qu'ils croient en nous à fond pour nous suivre sur un truc. »
“C'est aussi de se dire, j'ai envie de travailler quelque part où je suis ok avec les valeurs de l'entreprise, je suis ok avec les valeurs du travail. Personnellement, moi, c'est comme ça aussi que je choisis mes jobs. […] Donc, je ne peux qu'être d'accord aussi avec ces nouvelles valeurs qui émergent dans le monde du travail.”
“On a décidé d'investir sur la masse salariale et c'est ça le plus important. […] On a investi sur du personnel pour pouvoir faire en sorte que chaque salarié puisse avoir un planning correct.”
“Je pense que la précipitation sera toujours la plus grosse erreur de recrutement en restauration ou d'ailleurs dans tous les secteurs. […] À chaque fois qu'on ouvre un poste, finalement, il le fallait pour il y a trois jours, le temps de former, d'onboarder, etc.”
“Je préfère d'autant plus travailler avec ces gens-là parce que je trouve que ça montre une vraie passion et il y a un vrai travail et une réelle envie de faire de la restauration.”
“En règle générale, les gens passent une soirée avec le service. C'est le service qui arrive à créer cette proximité, cette chaleur humaine qui font que les gens vont revenir.”
“Pour que des gens assez novices puissent prendre les rênes assez rapidement parce que, recette simple, pas très compliquée. Je trouve que l’apprentissage, ça doit vraiment être au cœur du métier.”
Cette solution me permet de pouvoir équilibrer ma vie pro et ma vie perso grâce à la variété d’établissements. Je peux choisir mes horaires et les sites sur lesquels je travaille.
Ce que j’apprécie c’est la proximité, j’ai la possibilité de parler avec un interlocuteur, je me sens comme à la maison.
Faites décoller votre carrière en restauration.
Téléchargez l’application qui valorise vos compétences et multiplie vos opportunités.
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